آنچه درون خلاق‌ترین خودروساز جهان می‌گذرد
طی دهه‌های گذشته، در ژاپن دو شرکت خود را به‌عنوان الگو و نماد صنعت آن کشور در زمینه‌ی خودروسازی مطرح کرده‌اند. درباره‌ی یکی از آن دو، مطالب گوناگونی نوشته و منتشر گردیده، اما شرکت دوم یا به طور کامل از سوی محققین نادیده گرفته شده و یا تصویری کامل از آن ارائه نشده است.
شرکت هوندا به‌عنوان یک موتورسیکلت‌ساز از بدو تأسیس آن در سال 1949 تاکنون که در جایگاه پنجمین خودروساز برتر جهان قرار گرفته، بزرگترین موتورساز دنیا، تولید و عرضه‌کننده‌ی محبوب‌ترین سواری‌ها، و به‌عنوان پیشروترین شرکت چندملیتی به‌صورتی مستمر در عرصۀ نوآوری و خلاقیت، در مسیر رشد و توسعه‌ی خود گام برداشته است. چه عواملی باعث شده‌اند تا این شرکت با عرضۀ خودروهایی چون سیویک (Civic)، آکورد (Accord)، اودیسه (Odyssey)، سی آر وی (CR-V)، و پایلوت (Pilot) به‌عنوان پرفروش‌ترین خودروها، ضمن حفظ و ارتقای جایگاه خویش در صنعت اتومبیل سازی، برنده‌ی جوایزی نیز در این زمینه شود؟
بر اساس گفته‌ی جفری روت‌فدر، آنچه در حقیقت شرکت هوندا را در مقایسه با رقیب اصلی‌اش (شرکت تویوتا) متمایز می‌سازد، پایبندی عمیق آن شرکت به مجموعه‌ای از اصول مدیریتی بوده است. اصولی چون عدم تمرکز کنترل عملیات، به‌کارگیری سادگی به‌جای پیچیدگی، پیاده‌سازی عملی اصول Six Sigma، کارایی اثربخش، و تاکید بر واقعیت‌ها، در میان این مجموعه، بیشتر خودنمایی می‌کنند و کارکنان شرکت، آن را شیوه‌ی عمل هوندا خطاب می‌کنند. شرکت هوندا توانسته تا با ایجاد پیوند بین گذشته و حال خود، به توفیقی دست پیدا کند که آن را خلاقیت مستمر می‌نامند و تازه اینها تنها بخشی از ایده‌هایی است که سوچیرو هوندا (Soichro Honda) مؤسس شرکت از زمان آغاز فعالیت آن و ظرف 65 سال گذشته، توانسته تا در مجموعه شرکت، نهادینه نماید.
روت‌فدر، اولین روزنامه‌نگاری است که توانسته با انجام مصاحبه با ده‌ها تن از مدیران اجرایی، مهندسین، و کارکنان ارشد شرکت، به بخش پنهان اصول مدیریتی و استراتژی جهانی شرکت، دست پیدا کند. او توانسته تا نشان دهد چگونه شرکت الگوی منحصربه‌فرد خویش در زمینۀ خلاقیت، سرعت‌بخشی به‌انجام فرآیندها، و انعطاف‌پذیری را ابداع، در مجموعه‌های خود استقرار، و آن را به دیگر کشورهایی که فرهنگ کاری در آنها با ژاپن کاملاً متفاوت بوده‌اند صادر، و کنترل عملیات را در مناطقی که این فرهنگ در آنها نهادینه گردیده، به خودشان واگذار نماید.
برای نمونه، روت‌فدر به‌صورت مستقیم ما را در جریان اتفاقاتی که طی دوران احداث کارخانۀ هوندا در شهر لینکلن ایالت آلاباما می‌افتد تا کارگران امریکایی نحوۀ کارکردن به شیوۀ عمل هوندا را آموزش ببینند و به‌عنوان واحدی مستقل در شبکه‌ی جهانی شرکت فعالیت خود را آغاز نماید، قرار می‌دهد. آیا آنان قادر خواهند بود تا در زمینۀ سه اصل محوری مورد نظر هوندا، سرآمد شوند؟
کنارآمدن با تناقض‌ها: شرکت هوندا از بیان مخالفت و انجام بحث میان کارکنان پیرامون اساسی‌ترین موضوعات تا کوچکترین مسائل، به‌صورت چشمگیری حمایت می‌کند و بر این باور است که همواره ایده‌های جدید و ناب از دل این‌گونه بحث و جدل‌ها حاصل می‌شود.
توجه به واقعیت‌ها: هوندا به کارکنان خود آموزش می‌دهد تا به‌جای اتکاء بر مفروضات، در پی واقعیت‌ها باشند و برای انجام این کار ضرورت دارد تا آنان به محیط کارگاه‌های تولید، نمایشگاه‌های عرضۀ اتومبیل، محل پارک خودروها، قرارگرفتن پشت فرمان و یا نشستن بر روی صندلی عقب و یا هر مکان دیگری مراجعه و با پی‌بردن به واقعیت‌ها، تصمیماتی را اخذ کنند که از پشتوانۀ اطلاعات و مستندات جمع‌آوری‌شده، برخوردار باشند.
احترام به نظرات دیگران: شرکت هوندا معمولاً افرادی با سوابق کاری غیرمرتبط و نامتعارف نسبت به صنعت خودرو را به استخدام خود در‌آورده است. شرکت همواره مشوق آن دسته از کارکنانی است که وضعیت موجود را مورد سؤال قرار داده و سیستم و نظامی که شرکت بر پایه‌ی آنها استوار شده است را به چالش می‌کشند.
روت‌فدر به‌خوبی توانسته نشان دهد چگونه کارخانۀ مستقر در ایالت آلاباما خود را به‌عنوان الگویی جدید در زمینه‌ی تولید، به صنعت خودروسازی امریکا تحمیل کرده است. این کارخانه قادر است تا روزانه مدل‌های مختلف اتومبیل و موتور را تولید و از ظرفیتی معادل 300 هزار دستگاه در سال برخوردار می‌باشد. تنوع تولیدات و قابلیت‌های نهادینه شده در شرکت، به آن امکان داده تا به‌صورتی خیره‌کننده ضمن پاسخگویی به نیازهای بازار در صورت مواجهه با مشکلاتی به سرعت بتواند نسبت به رفع آنها، اقدام نماید.
سوچیرو هوندا معتقد است، موفقیت را تنها می‌توان از راه تکرار اشتباهات و توجه دقیق به دلایل بروز آنها، به‌دست آورد. در حقیقت، موفقیت تنها تشکیل‌دهنده‌ی یک درصد از مجموعه کاری است که 99% آنها منجر به شکست شده‌اند.
